ภาวะผู้นำ สู่การสร้างสรรค์นวัตกรรม: Leadership for Innovation (ตอนจบ)
ภาวะผู้นำ สู่การสร้างสรรค์นวัตกรรม
Leadership for Innovation: The Mediating Role of Motivation
(ตอนจบ)
วสันต์ สุทธาวาศ : เรียบเรียง
ย้อนอ่าน ภาวะผู้นำ สู่การสร้างสรรค์นวัตกรรม ตอนที่ 1
รูปที่ 1 : โมเดลแสดงการทดสอบความสัมพันธ์ระหว่าง ภาวะผู้นำกับนวัตกรรม และบทบาทความเป็นตัวแปรกลางของการจูงใจ
2. ทฤษฎีและสมมติฐานงานวิจัย
การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ เราทุกคนคงยอมรับว่าไม่มียุคสมัยใดที่จะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและมีผลกระทบอย่างรุนแรงเท่าในปัจจุบัน ซึ่งเป็นความหายนะต่อองค์การหลายๆแห่ง ไม่เว้นแม้แต่กระทั้งองค์การที่เคยประสบความสำเร็จมาในอดีต และในขณะเดียวกันการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ก็ได้สร้างโอกาสใหม่ๆ ให้กับหลายๆ องค์การด้วยเช่นกัน การเปลี่ยนแปลงที่ว่านี้หากจะมองในระดับบุคคลแล้ว คงจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดจะสำคัญและยิ่งใหญ่ไปกว่าการปรับเปลี่ยนมุมมองและทัศนคติ รู้จักเปิดใจกว้าง ไม่ยึดติดกับความคิดหรือความรู้เดิมๆ ถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งยิ่งใหญ่ เป็นการเริ่มต้นสู่การเปิดรับสิ่งใหม่ที่ไม่มีอคติเกิดขึ้นในใจ
ฉะนั้นการสร้างการเปลี่ยนแปลงในเรื่องดังกล่าวข้างต้นนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะส่วนใหญ่เป็นเรื่องเกี่ยวกับคน จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้บริหารจะต้องมีภาวะผู้นำ (Leadership) มากกว่าที่จะใช้การจัดการ (Management) ภาวะผู้นำจึงเป็นองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จ โดยเริ่มต้นที่วิสัยทัศน์ชัดเจนและจูงใจ เกิดความศรัทธาในตัวผู้นำ ความศรัทธาเป็นเรื่องของความชอบ ความเชื่อ เป็นเรื่องของการยอมรับ เป็นเรื่องของใจ ซึ่งไม่จำเป็นต้องมีเหตุผลกำกับเสมอไป โดยหลักใหญ่ๆ แล้ว การที่จะให้คนอื่นเกิดการยอมรับนับถือในตัวผู้นำ บุคคลนั้นต้องมีอะไรที่เหนือหรือโดดเด่นจากบุคคลอื่นอยู่บ้าง อาจจะเป็นเรื่องคุณวุฒิ วัยวุฒิ ประสบการณ์ หรือความรู้ความสามารถ ซึ่งคนทั่วไปก็อาจให้ความสำคัญกับสิ่งเหล่านี้แตกต่างกันไปก็ขึ้นอยู่กับความแตกต่างของบุคคล
ดังนั้นผู้นำองค์การจะต้องมี วิสัยทัศน์ ที่สามารถมองทะลุเข้าไปในอนาคตว่าต่อไปงานที่เราทำอยู่นั้นจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร มีอะไรใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นบ้าง และจะต้องมีความมุ่งมั่นจริงจังในการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้เกิดความเจริญก้าวหน้า ซึ่งความเป็นผู้นำจะเกิดขึ้นได้ต่อเมื่อการบริหารจัดการทำให้เกิดแรงจูงใจและนำมาซึ่งพลังในการพัฒนางานสู่การสร้างสรรค์นวัตกรรมที่ถือได้ว่าเป็นผลผลิตที่สำคัญต่อการลงสู่สนามแข่งขันขององค์การ
2.1 ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) และภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transaction Leadership)
เนลสัน และ ควิก (Nelson and Quick, 1997) ให้ความหมายของ ภาวะผู้นำ (Leadership) ว่าหมายถึง กระบวนการในการแนะแนวและนำทางพฤติกรรมของคนในสภาพของการทำงาน รวมถึง กิ๊บสัน, อีวานเชวิช และดอนเนลลี่ (Gibson, Ivancevich and Donnelly, 1997) มองภาวะผู้นำ (Leadership) ในเชิงปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันของสมาชิกในกลุ่ม โดยมีผู้นำเป็นตัวแทนในการเปลี่ยนแปลง เป็นบุคคลที่มีอิทธิพลต่อบุคคลอื่นๆ ในกลุ่ม ภาวะผู้นำจึงเกี่ยวข้องกับการใช้อิทธิพลและปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล เป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบต่อพฤติกรรมและการปฏิบัติงานของสมาชิกคนอื่นในกลุ่ม ทั้งนี้การเปลี่ยนแปลงนั้นต้องมุ่งไปสู่การบรรลุเป้าหมายของกลุ่มด้วย
แบสส์ (Bass, 1985) ได้กล่าวถึงภาวะผู้นำไว้สองลักษณะที่สำคัญคือ ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) ซึ่งหมายถึง การที่ผู้นำให้ความช่วยเหลือเกื้อกูลแก่ผู้ตามเพื่อให้เกิดขวัญและแรงใจในระดับที่สูงขึ้น ผู้นำสามารถทำให้ผู้ตามเกิดแรงดลใจในการทำงาน และพยายามที่จะทำงานให้ได้มากกว่าที่คาดหวังไว้ ซึ่งความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป ประกอบด้วย
1. บุคลิกภาพที่น่านับถือ (Charisma)
2. การยอมรับความแตกต่างของบุคคล (Individualized Consideration)
3. การกระตุ้นให้ใช้สติปัญญา (Intellectual Stimulation)
ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transaction Leadership) หมายถึง การที่ผู้นำชี้แนะหรือจูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติตามเป้าหมายที่กำหนด โดยระบุความชัดเจนด้านบทบาท โครงสร้างงานและสิ่งที่ต้องการจากงานซึ่งจะแลกเปลี่ยนกันด้วยสิ่งตอบแทนที่ผู้ตามต้องการ เพื่อเป็นแรงผลักดันให้งานบรรลุจุดมุ่งหมายตามที่คาดหวังไว้ แบสส์ได้เสนอแนวทาง 2 ประการ ในการแสดงความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย
1. การให้รางวัลตามสถานการณ์ (Contingent Reward)
2. การจัดการโดยยึดกฎระเบียบ (Management by Exception)
การแยกภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) และภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transaction Leadership) นั้น จะแยกที่ความสามารถในการกระตุ้นให้ผู้ตามเกิดสติปัญญา รู้จักคิดแก้ปัญหาเก่าในแนวทางใหม่ มีความคิดสร้างสรรค์ มีโลกทัศน์ที่กว้างไกลในการทำงาน เพราะผู้นำแบบเปลี่ยนแปลงจะไม่ยินดีกับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ในปัจจุบันและพยายามที่จะหาวิถีทางใหม่ในการทำงาน เพื่อให้งานประสบความสำเร็จมากที่สุดเท่าที่โอกาสจะอำนวยให้เขาทำได้ ในขณะที่ผู้นำแบบแลกเปลี่ยนยังคงให้ความสำคัญอยู่กับการคงสภาพของระบบการทำงานในปัจจุบันต่อไป เพื่อให้งานสำเร็จไปแบบวันต่อวัน มั่นคง และไม่เสี่ยง
แซดเลอร์ (Sadler, 1997) ได้ให้นิยามเป็นการเปรียบเทียบระหว่างภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) และภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transaction Leadership) ไว้ดังนี้
“ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) เป็นกระบวนการสร้างความผูกพันของผู้ปฏิบัติงานด้วยค่านิยมและวิสัยทัศน์ร่วมซึ่งเหมาะสมอย่างยิ่งกับบริบทของการจัดการการเปลี่ยนแปลงในยุคปัจจุบันที่จำเป็นต้องสร้างสัมพันธภาพระหว่างผู้นำกับผู้ถูกนำบนพื้นฐานของความไว้วางใจต่อกัน”
“ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) เกิดขึ้นเมื่อผู้นำได้กำหนดเป้าหมายไว้ชัดเจนแล้ว มีความเข้าใจถึงความต้องการของผู้ปฏิบัติงานเป็นอย่างดี แล้วเลือกรางวัลเพื่อการจูงใจได้อย่างเหมาะสม”
สำหรับบริบทในการเลือกใช้ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพและภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนนั้น คอตเตอร์ (Kotter, 1990) มีความเห็นว่าภาวะผู้นำทั้งสองแบบล้วนมีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์การ ผู้นำที่ดีจึงต้องรู้จักเลือกใช้ภาวะผู้นำทั้งแบบเปลี่ยนแปลงและแบบแลกเปลี่ยนควบคู่กันไป แต่จะเลือกใช้ภาวะผู้นำแบบใดมากน้อยกว่าอีกแบบหนึ่งนั้นย่อมประกอบด้วยประการแรก คือ ระดับความสลับซับซ้อนขององค์การ (Complexity of Organization) และประการที่สอง คือ ระดับความจำเป็นที่ต้องแบบเปลี่ยนแปลง (Amount of Change Needed) โดยคอตเตอร์ มีความเห็นว่า
1. ในภาวะที่จำเป็นต้องแบบเปลี่ยนแปลงสูงจำเป็นต้องใช้ภาวะผู้นำ (Leadership) คือ ใช้ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) มาก
2. ในสถานการณ์ที่มีความซับซ้อนสูง จำเป็นต้องใช้หลักการบริหารจัดการ (Management) นั่นคือต้องใช้ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) มากนั่นเอง
กล่าวโดยสรุป ความสัมพันธ์ของผู้นำทั้งสองแบบดังกล่าวขึ้นอยู่กับสมมุติฐานความเชื่อว่า ผู้นำที่ประสบความสำเร็จนั้น ต้องวัดจากความมีประสิทธิภาพ (Efficiency) และความมีประสิทธิผล (Effective) แล้ว ผู้นำก็จำเป็นต้องแสดงพฤติกรรมทั้งการบริหารจัดการ (Managing) ควบคู่ไปกับการนำ (Leading) นั่นก็หมายความว่า จำเป็นต้องมีทั้งความเป็นผู้นำแบบแลกเปลี่ยนพร้อมกับภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนแปลง แต่ทั้งนี้จะต้องคำนึงถึงสถานการณ์นั้นๆ เป็นสำคัญ
2.2 การจูงใจ (Motivation)
การจูงใจ หมายถึง การนำเอาปัจจัยต่างๆ มาเป็นแรงผลักดันให้บุคคลแสดงพฤติกรรมออกมาอย่างมีทิศทาง เพื่อบรรลุจุดมุ่งหมายหรือเป้าหมายที่ต้องการ ดังนั้นผู้ที่ทำหน้าที่จูงใจจะต้องค้นหาว่าบุคคลที่เขาต้องการจูงใจ มีความต้องการหรือมีความคาดหวังอย่างไร มีประสบการณ์ ความรู้ และทัศนคติในเรื่องนั้นๆ อย่างไร แล้วพยายามดึงเอาสิ่งเหล่านั้นมาเป็นแรงจูงใจ (Motive) ในการแสดงพฤติกรรมหรือเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมต่างๆ จากความหมายดังกล่าว สตีล, ปีแอร์ และ โคนิก (Steel, Piers and C. König, 2006) ได้กล่าว เพิ่มเติมถึงการจูงใจในหลายมิติ ดังนี้
ความสำคัญของการจูงใจ
พฤติกรรมส่วนใหญ่มักจะมีแนวทางมุ่งไปยังเป้าหมายที่สัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับการสนองความต้องการพื้นฐานทางกายให้สมดังความต้องการนั้นๆ เช่น มนุษย์มีความต้องการทางร่างกาย ทำให้ต้อง กิน นอน ขับถ่าย ฯลฯ อยู่ตลอดเวลา และคนเราจะมีวิธีการในการที่หาวิธีสนองความต้องการเหล่านั้น การศึกษาเรื่องของการจูงใจ จึงเป็นสิ่งจำเป็นที่จะช่วยให้เราได้เข้าใจถึงพฤติกรรม และวิธีการในการสร้างหนทางเพื่อเปลี่ยนพฤติกรรมไปในทิศทางที่ต้องการ
กระบวนการจูงใจ
กระบวนการจูงใจมีองค์ประกอบ 3 ประการ คือ
1. ความต้องการ (Needs) คือ ภาวการณ์ขาดบางสิ่งบางอย่างของอินทรีย์ อาจจะเป็นการขาดทางด้านร่างกายหรือการขาดทางด้านจิตใจก็ได้
2. แรงขับ (Drive) เมื่อมนุษย์มีความขาดบางสิ่งบางอย่างตามข้อ 1 ที่กล่าวมาแล้วก็จะเกิดภาวะตึงเครียดขึ้นภายในร่างกาย ภาวะตึงเครียดนี้จะกลายเป็นแรงขับหรือตัวกำหนดทิศทาง (Action Oriented) เพื่อไปสู่เป้าหมายอันจะเป็นการลดภาวะความตึงเครียดนั้น
3. สิ่งล่อใจ (Incentive) หรือ เป้าหมาย (Goal) จะเป็นตัวกระตุ้นหรือเป็นตัวล่อให้มนุษย์แสดงพฤติกรรมตามที่คาดหวังหรือที่ต้องการ ซึ่งอาจจะมีได้หลายระดับตั้งแต่สิ่งล่อใจในเรื่องพื้นฐานคือ ปัจจัยสี่ ไปจนถึงความต้องการทางใจในด้านต่างๆ
ประเภทของการจูงใจ
1. การจูงใจภายใน (Intrinsic Motivation)
หมายถึง สภาวะของบุคคลที่มีความต้องการในการทำ การเรียนรู้ หรือแสวงหาบางอย่างด้วยตนเอง โดยมิต้องให้มีบุคคลอื่นมาเกี่ยวข้อง เช่น นักเรียนสนใจเล่าเรียนด้วยความรู้สึกใฝ่ดีในตัวของเขาเอง ไม่ใช่เพราะถูกบิดามารดาบังคับ หรือเพราะมีสิ่งล่อใจใดๆ การจูงใจประเภทนี้ได้แก่
1.1 ความต้องการ (Need) เนื่องจากคนทุกคนมีความต้องการที่อยู่ภายใน อันจะทำให้เกิดแรงขับ ซึ่งแรงขับนี้จะก่อให้เกิดพฤติกรรมต่างๆ ขึ้น เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และความพอใจ
1.2 เจตคติ (Attitude) หมายถึง ความรู้สึกนึกคิดที่ดีที่บุคคลมีต่อสิ่งหนึ่งสิ่งใด ซึ่งจะช่วยเป็นตัวกระตุ้นให้บุคคลทำพฤติกรรมที่เหมาะสม เช่น เด็กนักเรียนรักครูผู้สอน และพอใจวิธีการสอน ทำให้เด็กมีความสนใจ ตั้งใจเรียน เป็นพิเศษ
1.3 ความสนใจพิเศษ (Special Interest) การที่เรามีความสนใจในเรื่องใดเป็นพิเศษ ก็จัดว่าเป็นแรงจูงใจให้เกิดความเอาใจใส่ในสิ่งนั้นๆ มากกว่าปกติ
2. การจูงใจภายนอก (Extrinsic Motivation)
หมายถึง สภาวะของบุคคลที่ได้รับแรงกระตุ้นมาจากภายนอกให้มองเห็นจุดหมายปลายทาง และนำไปสู่แบบเปลี่ยนแปลงหรือการแสดงพฤติกรรมของบุคคล แรงจูงใจเหล่านี้ได้แก่
2.1 เป้าหมายหรือความคาดหวังของบุคคล คนที่มีเป้าหมายในการกระทำใดๆ ย่อมกระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจให้มีพฤติกรรมที่ดีและเหมาะสม เช่น พนักงานทดลองงานมีเป้าหมายที่จะได้รับการบรรจุเข้าทำงาน จึงพยายามตั้งใจทำงานอย่างเต็มความสามารถ
2.2 ความรู้เกี่ยวกับความก้าวหน้า คนที่มีโอกาสทราบว่าตนจะได้รับความก้าวหน้าอย่างไรจากการกระทำนั้น ย่อมจะเป็นแรงจูงใจให้ตั้งใจและเกิดพฤติกรรมขึ้นได้
2.3 บุคลิกภาพ ความประทับใจอันเกิดจากบุคลิกภาพ จะก่อให้เกิดแรงจูงใจให้เกิด พฤติกรรมขึ้นได้ เช่น ครู อาจารย์ ก็ต้องมีบุคลิกภาพทางวิชาการที่น่าเชื่อถือ นักปกครอง ผู้จัดการ จะต้องมีบุคลิกภาพของผู้นำที่ดี เป็นต้น
2.4 เครื่องล่อใจอื่นๆ มีสิ่งล่อใจหลายอย่างที่ก่อให้เกิดแรงกระตุ้นให้พฤติกรรมขึ้น เช่น การให้รางวัล (Rewards) อันเป็นเครื่องกระตุ้นให้อยากกระทำ หรือการลงโทษ (Punishment) ซึ่งจะกระตุ้นมิให้กระทำในสิ่งที่ไม่ถูกต้อง นอกจากนี้การชมเชย การติเตียน การประกวด การแข่งขัน หรือการทดสอบก็จัดว่าเป็นเครื่องมือที่ก่อให้เกิดพฤติกรรมได้ทั้งสิ้น
2.3 ผู้นำกับการจูงใจในองค์การ
มนุษย์แต่ละคนมีความแตกต่างกันในเรื่องความต้องการ ความสนใจ ทัศนคติ ค่านิยม บุคลิกภาพ ฯลฯ จึงเกิดปัญหาว่าควรจะจูงใจพนักงานในการทำงานด้วยรูปแบบใด เพื่อให้เขาเหล่านั้นทำงานให้แก่องค์การอย่างเต็มความสามารถและเกิดความพอใจในงาน รวมทั้งขวัญ และกำลังใจที่ดี ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่ผู้นำจะต้องรู้และเข้าใจถึงวิธีการและรูปแบบในการจูงใจของพนักงานในองค์การ โดยปกติแล้วผู้นำควรคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ ดังนี้ (Robbins, Stephen P.; Judge, Timothy A., 2007)
1. การจูงใจด้วยรางวัลตอบแทน
การให้รางวัลจะทำให้พนักงานในองค์การเกิดแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น และยังเพิ่มขวัญและกำลังใจให้มากขึ้น โดยรางวัลตอบแทนที่ดีนั้นต้องสามารถตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานและความมั่นคงปลอดภัยของพนักงานได้ เพื่อที่จะพนักงานจะทุ่มเทความสามารถในการทำงานให้กับองค์การอย่างเต็มที่ และยิ่งรางวัลที่ให้นั้นสามารถตอบสนองความต้องการขั้นสูงของพนักงานได้มากเท่าไร ความจริงจังในการทำงานของพนักงานก็จะเพิ่มมากขึ้นด้วย ดังนั้นคุณลักษณะของรางวัลที่จะให้จึงมีดังนี้
1.1 มีความสำคัญต่อผู้ที่ได้รับ (Importance)
1.2 มีการจัดสรรอย่างเป็นธรรม (Equitable Distribution)
1.3 พนักงานทุกคนควรรู้เห็นอย่างกระจ่างชัด (Visibility)
1.4 มีความยืดหยุ่น (Flexibility)
อย่างไรก็ตามรางวัลตอบแทนที่ผู้นำหรือผู้บริหารพึงให้แก่พนักงานนั้น อาจให้ในรูปของตัวเงิน การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งหรือสวัสดิการต่างๆ เป็นต้น หรืออาจให้ในรูปของรางวัลที่มิได้อยู่ในรูปของตัวเงิน เช่น การมอบรางวัลดีเด่น ประกาศเกียรติคุณ ยกย่องชมเชย หรือ ส่งไปฝึกอบรมความรู้เพิ่มเติม ซึ่งผู้บริหารหรือผู้นำมักจะให้รางวัลทั้งในรูปตัวเงินและที่ไม่ได้อยู่ในรูปตัวเงินควบคู่กันไป
2. การจูงใจด้วยงาน
ในการที่จะจูงใจพนักงานด้วยงานนั้น ควรทราบก่อนว่าลักษณะงานที่จะจูงใจให้ พนักงานในองค์การปฏิบัติตามเพื่อวัตถุประสงค์ขององค์การนั้น ควรมีลักษณะที่ท้าทายความสามารถและจูงใจให้พนักงานรักที่จะปฏิบัติ และควรเป็นงานที่ทำให้เขาเกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ด้วยเหตุนี้ ผู้นำที่ดีต้องสามารถที่จะดึงเอาความสำคัญของลักษณะงานมาเป็นตัวกระตุ้นหรือจูงใจให้พนักงานเกิดความรู้สึกรักและสนุกกับงานที่ทำอยู่ โดยอาจใช้วิธีดังต่อไปนี้
2.1 การเพิ่มความสำคัญของงาน (Job Enrichment) ซึ่งการเพิ่มความสำคัญของงานนี้ โดยปกติแล้วจะมีสองวิธี คือ การเพิ่มความสำคัญของงานตามแนวนอน (Horizontal Job Enrichment) และการเพิ่มความสำคัญของงานตามแนวตั้ง (Vertical Job Enrichment) ซึ่งการเพิ่มตามแนวนอนนั้นเป็นการขยายขอบเขตของงานให้กว้างขึ้นให้เขามีความรับผิดชอบมากขึ้น อันจะทำให้พนักงานรู้สึกถึงความสำคัญในหน้าที่ของตนเองและรู้สึกว่ามีความเจริญเติบโตและก้าวหน้าในหน้าที่การงาน ส่วนการเพิ่มในแนวดิ่งนั้นเป็นการลด อำนาจในการบังคับบัญชาจากผู้นำให้น้อยลง เพื่อที่เขาจะสามารถทำงานได้อย่างเสรีหรือมอบหมายงานเฉพาะอย่างที่เขามีความชำนาญเป็นพิเศษ เป็นต้น
2.2 การหมุนเวียนงาน (Job Rotation) เป็นการให้โอกาสพนักงานได้มีการโยกย้ายไปทำงานอื่นและเรียนรู้งานใหม่ โดยจัดตารางเวลาการทำงานในแต่ละหน้าที่ล่วงหน้าให้เหมาะสม เพื่อลดความจำเจในการทำงาน อีกทั้งยังทำให้พนักงานมีความรู้และประสบการณ์มากขึ้น
2.3 การขยายขอบเขตของงาน (Job Enlargement) เป็นการเพิ่มหน้าที่ของพนักงานให้มากขึ้น เพื่อลดความเบื่อหน่ายและเพิ่มความสนใจในการทำงานของพนักงาน ซึ่งการขยายขอบเขตของงานนี้จะเพิ่มจำนวนหน้าที่และความรับผิดชอบในระดับเดียวกันของพนักงาน เช่น จากพนักงานถ่ายเอกสารก็เพิ่มหน้าที่ให้เป็นพนักงานเดินเอกสารด้วย เป็นต้น เพื่อไม่ให้เขาเกิดความรู้สึกเบื่องานที่ทำและบางครั้งอาจจะให้เขาแสดงความคิดเห็นในงานที่เขาทำด้วย
2.4 การปรับปรุงออกแบบงาน (Job Redesign) เป็นการปรับปรุงจัดโครงสร้างของงาน เพื่อดึงดูดใจของพนักงานมากขึ้น เช่น ลดความซับซ้อนของงานเพื่อลดเวลาในการทำงานลง หรือให้พนักงานสามารถออกแบบงานที่ตนเองต้องทำได้เพื่อให้เกิดความพอใจในงานมากขึ้น
3. การจูงใจด้วยวัฒนธรรมขององค์การ
องค์การทุกแห่งจะจูงใจพนักงานของตนไปในทางที่จะทำให้พนักงานปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดเท่าที่จะเป็นไปได้ วัฒนธรรมองค์การนั้นย่อมหมายรวมถึง พฤติกรรม ค่านิยม และความเชื่อของบุคคลในองค์การ ซึ่งในเรื่องนี้นั้น เราต้องหยิบยกประเทศญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกามาเป็นแบบในการศึกษา โดยญี่ปุ่นนั้นเป็น ประเทศที่ประสบความสำเร็จอย่างสูงในการบริหาร เนื่องจากค่านิยมและความเชื่อของคนญี่ปุ่นที่มีต่อประเทศ สังคม องค์การ และหมู่คณะ คนญี่ปุ่นมีความเชื่อที่ว่าประเทศเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน พนักงานก็เป็นส่วนหนึ่งขององค์การ โดยพนักงานทุกคนจะมีความรู้สึกเป็นเจ้าของหรือส่วนหนึ่งขององค์การอย่างแน่นแฟ้น หากองค์การล้ม พนักงานก็จะหมดที่พึ่ง ทุกคนจะอยู่กับองค์การตลอดชีวิต ดังนั้นพนักงานญี่ปุ่นหรือบุคคลากรในองค์การญี่ปุ่นจะมีความจงรักภักดีต่อองค์การเป็นอย่างมาก ซึ่งจะต่างกับอเมริกา คือ คนอเมริกันจะเป็นคนที่รักเสรีภาพ ไม่ผูกพันตนเองกับองค์การ ชอบพึ่งตนเอง ย้ายงานบ่อย อย่างไรก็ดี คนอเมริกันมีจริยธรรมในการทำงานและไม่ดูถูกงาน สำหรับคนไทยแล้วมีความเป็นปัจเจกนิยมคล้ายกับอเมริกา แต่ข้อแตกต่างที่สำคัญคือคนอเมริกันจะทำงานเป็นทีมได้ดีกว่าคนไทย คนไทยมักมีความฉลาดและมีความสามารถเฉพาะตัว เวลาทำงานจึงมักขาดความร่วมมือ ประสานงาน อย่างไรก็ดี ผู้นำจำเป็นต้องรู้ว่าควรใช้วัฒนธรรมองค์การที่ตนเองมีอยู่ให้เป็นประโยชน์เช่นไร คงจะเป็นเรื่องที่ยากที่จะตอบว่าแบบใดเหมาะสมที่สุด ซึ่งก็คงต้องขึ้นอยู่กับองค์การนั้นๆ เองว่าเป็นเช่นไร แต่ทว่าการจูงใจโดยการบริหารที่เน้นวัฒนธรรมองค์การ นั้นควรจะคำนึงถึงปัจจัยสองระดับ คือ ระดับบุคคลและระดับองค์การ อันได้แก่ เรื่องของการสร้างเป้าหมาย การวางแผน การติดต่อประสานงาน การประเมินผล และการสร้างความเชื่อถือซึ่งกันและกัน
2.3 ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) – การจูงใจภายใน (Intrinsic Motivation) – การจูงใจภายนอก (Extrinsic Motivation)
ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนแปลงมีคุณลักษณะที่สามารถก่อให้เกิดแบบเปลี่ยนแปลงที่สำคัญขึ้น ผู้นำแบบนี้มีความสามารถในการนำแบบเปลี่ยนแปลงวิสัยทัศน์ กลยุทธ์และวัฒนธรรมขององค์การพร้อมไปกับการส่งเสริมการริเริ่มสร้างสรรค์ด้านผลงาน ผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่ๆ อีกด้วย ผู้นำแบบเปลี่ยนแปลงจะไม่ใช้แรงจูงใจทางวัตถุให้มีอิทธิพลเหนือผู้ตาม แต่จะเน้นคุณลักษณะที่เป็นนามธรรมมากกว่า เช่นใช้วิสัยทัศน์ ค่านิยมร่วมและความคิดในการสร้างความสัมพันธ์ต่อกัน การทำให้กิจกรรมต่างๆ เกิดความหมายในเชิงคุณค่า การสร้างความเข้าใจและความรู้สึกร่วมของผู้ตามตลอดกระบวนการ ดังนั้น ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนแปลงจึงขึ้นอยู่กับคุณลักษณะเฉพาะตัวของผู้นำ เช่น ค่านิยม ความเชื่อ และคุณสมบัติอื่นของผู้นำเอง
Proposition 1a : ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) มีความสัมพันธ์ในเชิงบวกต่อการจูงใจภายใน (Intrinsic Motivation)
Proposition 1b : ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) มีความสัมพันธ์ในเชิงลบต่อการจูงใจภายนอก (Extrinsic Motivation)
2.3 ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transaction leadership) – การจูงใจภายใน (Intrinsic Motivation) – การจูงใจภายนอก (Extrinsic Motivation)
ในแนวคิดของเบอร์น (Bum, 1978) เห็นว่าพื้นฐานขอภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน คือ การใช้กระบวนการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำกับผู้ตาม โดยที่ผู้นำยอมรับความต้องการของผู้ตามด้วยการให้วัตถุสิ่งของมีค่าตามที่ต้องการ แต่มีเงื่อนไขแลกเปลี่ยนให้ผู้ตามต้องทำงานบรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดหรือปฏิบัติหน้าที่ได้สำเร็จตามข้อตกลง ผู้ตามก็จะได้รางวัลตอบแทนเป็นการแลกเปลี่ยน ขณะที่ผู้นำก็ได้ประโยชน์จากผลงานที่สำเร็จนั้น ผู้นำแบบแลกเปลี่ยนจึงเน้นที่ทำให้การดำเนินการขององค์การในปัจจุบันเป็นไปอย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพ (Efficiency) บังเกิดผลดี (Excel) ผู้นำแบบนี้จึงมีความเชี่ยวชาญในการบริหารจัดการให้เป็นไปตามหน้าที่ทางการบริหาร (Management Functions) เช่น การวางแผน การจัดองค์การ การจัดสรรงบประมาณ การติดตามควบคุม เป็นต้น
ในการทำงานจึงไม่เน้นความสัมพันธ์ส่วนตัวนัก ผู้นำแบบแลกเปลี่ยนจึงมีความเป็นผู้บริหารจัดการ (Managers) มากกว่าพฤติกรรมความหมายของการเป็นผู้นำ (Leaders) ทั้งนี้เพราะแสดงพฤติกรรมในการบริหารจัดการ (Managing) มากกว่าการนำ (Leading) โดยมุ่งเน้นความมีประสิทธิภาพ (Efficiency) เป็นสำคัญ อย่างไรก็ตามผู้นำแบบแลกเปลี่ยนสามารถปรับให้มีประสิทธิผล (Effective) เพิ่มขึ้นได้ โดยทำให้ความคาดหวังในงานมีความชัดเจนมากขึ้นพร้อมกับยื่นมือเข้าไปช่วยเหลือผู้ตามให้เกิดความมั่นใจตนเอง นอกจากนี้การช่วยตอบสนองความต้องการพื้นฐานของผู้ตามจะทำให้ผลงานและขวัญกำลังใจของผู้ตามสูงขึ้นด้วย
Proposition 2a : ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transaction Leadership) มีความสัมพันธ์ในเชิงลบต่อการจูงใจภายใน (Intrinsic Motivation)
Proposition 2b : ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transaction Leadership) มีความสัมพันธ์ในเชิงบวกต่อการจูงใจภายนอก (Extrinsic Motivation)
2.4 การจูงใจภายใน (Intrinsic Motivation) – การจูงใจภายนอก (Extrinsic Motivation) – นวัตกรรม (Innovation)
หนึ่งในปัญหาของการจัดการนวัตกรรม ก็คือความเข้าใจในนิยามของคำว่านวัตกรรมที่ไม่ชัดเจน และบ่อยครั้งที่มักจะสับสนกับคำว่า ประดิษฐกรรม (Invention) แต่เดิมนั้นคำว่านวัตกรรมหรือ Innovation มีความเชื่อกันว่ามาจากรากศัพท์ในภาษาลาติน Innovare ซึ่งมีความหมายว่า ทำสิ่งใหม่ๆ ให้เกิดขึ้น แต่ในอีกมุมมองของบรรดานักเขียน นักวิชาการต่างคิดว่า คำว่านวัตกรรมควรจะหมายถึง กระบวนการของการปรับเปลี่ยนโอกาส ไปสู่แนวความคิดใหม่ๆ ที่สามารถจะนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์แก่บุคคลทั่วไปได้ นวัตกรรมจึงไม่จำเป็นจะต้องสื่อถึงการนำเทคโนโลยีที่ล้ำสมัยออกสู่ตลาดเพียงอย่างเดียว แต่จะรวมไปถึงการก่อประโยชน์อย่างคุ้มค่าของการเทคโนโลยีที่แม้จะเป็นเพียงแค่การปรับปรุงอะไรบางสิ่งบางอย่างเพียงเล็กน้อยเท่านั้น (Roy Rothwell and Paul Gardiner, 1985) ดังนั้น นวัตกรรมจึงเป็นเครื่องมือสำคัญขององค์การ ที่มีความสามารถในการพลิกผันโอกาสไปใช้ให้เกิดประโยชน์ (Peter Drucker, 1985) องค์การที่จะสามารถรักษาศักยภาพในการแข่งขัน (Competitive Advantage) โดยอาศัยผลของนวัตกรรมได้นั้น จะต้องเข้าใจถึงนวัตกรรมในภาพกว้าง ซึ่งจะรวมถึงการเป็นเทคโนโลยีใหม่ และวิธีการสร้างสรรค์ผลงานด้วยวิธีใหม่ๆ (Michael Porter, 1990) ต้องสร้างกิจกรรมทางนวัตกรรมให้เปรียบเสมือนกระบวนการที่มีชีวิต เป็นการรวบรวมทั้งแนวความคิดใหม่ และการเข้าใจอย่างลึกซึ้งถึงการแรงจูงใจที่จะผลักดันสู่ผลสำเร็จ (Richard Branson, 1998)
จากแนวคิดของ แบสส์ (Bass, 1985) ที่กล่าวว่า ผู้นำจะต้องแสดง ภาวะผู้นำ ทั้ง 2 ลักษณะร่วมกัน คือ ความเป็นภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) และภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transaction Leadership) เพื่อนำกลุ่มให้ปฏิบัติงานอย่างใดอย่างหนึ่งให้ได้ผลดียิ่งขึ้นหรือให้ได้ผลเกินความคาดหวัง และจะเป็นการส่งเสริมให้เกิดการจูงใจทั้งสองประเภทขึ้น ได้แก่ การจูงใจภายใน (Intrinsic Motivation) และการจูงใจภายนอก (Extrinsic Motivation) ซึ่งถือเป็นองค์ประกอบสำคัญในการผลักดันและสร้างสรรค์นวัตกรรม รวมถึงการนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์ ซึ่งกระบวนการทางนวัตกรรมนี้เองจะเป็นส่วนสำคัญที่ทำให้องค์การสามารถดำรงอยู่และเจริญเติบโตต่อไปได้
Proposition 3 : การจูงใจภายใน (Intrinsic Motivation) และการจูงใจภายนอก (Extrinsic Motivation) มีความสัมพันธ์เชิงบวกกับนวัตกรรม (Innovation)
2.5 ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) – ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transaction Leadership) – นวัตกรรม (Innovation)
กลไกในการสร้างนวัตกรรมให้ประสบความสำเร็จในองค์การนั้น สำคัญคือ จะต้องมีการเชื่อมโยงทีมงาน และองค์ความรู้ต่างๆ ภายในและภายนอกองค์การเข้าด้วยกัน กำหนดเป้าหมายและกระตุ้นให้แต่ละส่วนเกิดความมุ่งมั่นที่จะทำงานในส่วนของตนอย่างสอดคล้องประสานกับทีมอื่นๆ เพื่อเป้าหมายเดียวกัน องค์การที่จะอยู่รอดได้ คือ องค์การที่สร้างนวัตกรรม ผู้สร้างนวัตกรรมคือมนุษย์ มนุษย์ที่จะสร้างนวัตกรรมดีๆ ได้ ขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์ของผู้นำ ศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์ สภาพแวดล้อมในการทำงานและวัฒนธรรมองค์การ
คอตเตอร์ (Kotter, 1990) มีความเห็นว่าภาวะผู้นำทั้งสองแบบล้วนมีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์การ ดังนั้นบริบทในการเลือกใช้ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) และภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transaction Leadership) นั้น ผู้นำที่ดีจะต้องรู้จักเลือกใช้ภาวะผู้นำทั้งสองแบบควบคู่กันไป กล่าวโดยสรุป คือ ภาวะผู้นำอย่างใดอย่างหนึ่งอาจไม่เพียงพอต่อการสนับสนุนให้มีการสร้างสรรค์นวัตกรรมได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ความสัมพันธ์ของผู้นำทั้งสองแบบดังกล่าวขึ้นอยู่กับสมมุติฐานความเชื่อว่า ผู้นำที่ประสบความสำเร็จนั้น ต้องวัดจากความมีประสิทธิภาพ (Efficiency) และความมีประสิทธิผล (Effective) แล้ว ผู้นำก็จำเป็นต้องแสดงพฤติกรรมทั้งการบริหารจัดการ (Managing) ควบคู่ไปกับการนำ (Leading)
Proposition 4 : ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) มีความสัมพันธ์เชิงลบกับนวัตกรรม (Innovation)
Proposition 5 : ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transaction Leadership) มีความสัมพันธ์เชิงลบกับนวัตกรรม (Innovation)
3. ทิศทางวิจัยในอนาคต
จุดมุ่งหมายของการวิจัยครั้งนี้ เพื่อทำความเข้าใจถึงความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นระหว่างภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transaction Leadership) การจูงใจภายใน (Intrinsic Motivation) การจูงใจภายนอก (Extrinsic Motivation) และนวัตกรรม (Innovation) โดยการวิจัยนี้ใช้มุมมองของผู้บริหารที่แสดงให้เห็นถึงความเชื่อมโยงระหว่างตัวแปรในบทบาทต่างๆ
ดังนั้น ทิศทางงานวิจัยในอนาคต 1) ควรศึกษาโดยจำแนกประเภทของนวัตกรรมเพื่อให้เห็นถึงความสัมพันธ์และผลกระทบของตัวแปรต่างๆ อย่างลึกซึ้งขึ้น 2) ให้ความสำคัญกับการเพิ่มมุมมองที่ตัวแปร 3) นำตัวแปรอื่นๆ ที่อาจมีส่วนสำคัญหรือเกี่ยวข้องเข้ามาร่วมด้วย เป็นต้น
บรรณานุกรม
ภาษาไทย
ประพันธ์ศิริ สุเสารัจ. 2551. การพัฒนาการคิด. กรุงเทพฯ: ห้างหุ้นส่วนจำกัด 1991 เทคนิคพริ้นติ้ง.
วนิช สุธารัตน์. 2547. ความคิดและความคิดสร้างสรรค์. กรุงเทพมหานคร: สุวีริยาสาส์น.
ศิริพร พงศ์ศรีโรจน์. 2540. องค์การและการจัดการ. กรุงเทพมหานคร : สำนักวิชาการ, มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์.
สร้อยตระกูล (ติวยานนท์) อรรถมานะ. 2541. พฤติกรรมองค์การ : ทฤษฎีและการประยุกต์. กรุงเทพมหานคร : มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์.
เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์. 2540. ภาวะผู้นำ. ทฤษฎีและการปฏิบัติในการบริหารการศึกษา หน่วยที่ 5 (พิมพ์ครั้งที่ 2). กรุงเทพมหานคร : มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช.
สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์. 2544. ภาวะผู้นำ : ทฤษฎีและปฏิบัติ. เชียงราย : สถาบันราชภัฏเชียงราย.
ภาษาอังกฤษ
Bercovitch, Jacob, Victor Kremenyuk, and I. William Zartman. 2009. The Sage Handbook of conflict Resolution. London.SAGE Publications Ltd.
Brehmer, B. 1976. Social judgment theory and the analysis of interpersonal conflict. Psychol. Bull. 83, 985–1003.
Douglas. 2008. Leading for creativity: The role of unconventional behavior. Journal of Leadership Quarterly, 14.
Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., and Donnelly, J.H. 1997. Organization Behavior Structure Process. (9th ed). New York : McGraw-Hill.
Hoy, W. K. & Miskel, C. G. 2008. Educational administration: Theory, research, and practice, 8th edition. New York: McGraw-Hill.
Jehn, K.A., 1995. A multi-method examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Adm. Sci. Q.
Kotter, J.P. 1990. A force for change : How leadership differs from management. New York.
Macionis, S. Users of Patterns Satisfactions and Recommendations. London : Routledge,. 1993. McIntosh, Robert W. and Charles R. Goeldner.
Muchinsky, P.M. 2003. Psychology applied to work : an introduction to industrial and organizational psychology. (7th ed). North Carolina : Thomson Wadsworth.
Nelson, D.L., & Quick, J.C. 1997. Organizational Behavior: Foundations Realities, and Challenges. New York : West Publishing Company.
Angelo Kinicki and Robert Kreitner. 2009. Organizational Behavior: Key Concepts, Skills & Best Practices. Publisher: McGraw-Hill/Irwin; 4th edition.
Pluchart, J. J. 2006. Créativité et leadership des groupes de recherche. Journal of Creativity
and leadership of research teams, 163 , 31-44.
Puccio, G., Murdock, M., & Mance, M. 2011. Creative Leadership: Skills that drive change.
Thousand Oaks: SAGE Pub.
Richard L. Daft with the assistance of Patricia G. Lane VP/Editorial Directo. 2008. The Leadership Experience. Fourth Edition.
Robbins, Stephen P.; Judge, Timothy A. 2007. Essentials of Organizational Behavior (9 ed.), Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Sadler, P. 1997. Leadership. London : Kogan Page.
Steel, Piers; C. König. 2006. Integrating theories of motivation Academy of Management Review 31: 889–913.
Stuart, M., Mills, F., and Emus, H. 2009. The principal as leadership. Thousand Oaks, CA: Corwin.
Southern Regional Education Board. 1998. High school that work: finding from the 1996-1998 and assessment.
Schmidt, G. M., & Porteus, E. L. 2000. Sustaining leadership. Retrieved October 18, 2010,
1 Response
[…] อ่านต่อ ภาวะผู้นำ สู่การสร้างสรรค์นวัตกรรม… […]